В продолжение предыдущей в ленте публикации про буксующие стратегии и смену приоритетов мышления, необходимую для приобретения стратегических навыков, хочу провести необычную, хотя вполне логичную параллель с брендингом. Понятно, что взгляд мой будет немного предвзятым, но я основываюсь на своей практике, которой уже 17 лет.

Что я вижу очень и очень часто? Это изменения в мышлении компании, которые начинаются с простых действий — смены идентификаторов. И это выглядит хоть и не слишком рационально, но в этом и суть. Вспомните, с чего начинаются радикальные изменения в обществе — с удаления маркеров прошлого. И без тотального, порой, устранения символики никакого будущего не получается…


Джованни Сегантини, “Пахота”, 1890

Сейчас с новой силой поднимается волна стратегических размышлений. Вода опять переливается из пустого в порожнее, рассуждения идут по второму, третьему и пятому кругу, хотя за последние 15 лет точно никаких фундаментальных сдвигов в стратегическом плане не произошло.

Нет, это не корысть и попытка гвоздей говорить о молотке. Это попытка, порой совершенно искренняя, переосмыслить, почему за приятными для чтения и слушания рассуждениями ну никак не удаётся увидеть эффекта от практического применения стратегического мышления.

И ответ здесь очень простой. Потому как фокус всех этих стратегических измышлений на практике устанавливается только на одном — на деньгах. Как бы ни хотелось выработать себе условия…


Жуль Бастьен-Лепаж, “Сенокос”, 1877

Очень часто проектируя тем или иным способом ценность, мы сосредотачиваемся на потребителях. Так и называем итог — “потребительская ценность”. Такой подход всем хорош, когда ранее не было вообще ничего или всё было бессистемно. Но на этом процесс создания ценности не заканчивается — с этого он только начинается.

“Потребительская ценность” — это в редуцированном понимании верхушка айсберга, а в полном — еще и его основание. Почему? Потому как мы хорошо знаем, что потребитель бывает не только внешним, но и внутренним. И успешный продукт (или продукт успешной компании) всегда обладает ценностью для внутреннего потребителя, порой не меньшей с точки зрения восприятия, чем…


Густав Кайботт, “Дождливый день в Париже”, 1877

Потребление «вопреки» для реализации своих не физиологических, а когнитивных и социальных потребностей практически постоянно игнорируется, в итоге вырождаясь в отсутствие market need & market fit.

Это результат типичного продуктового или технологического мышления. Оно легко упаковывается в популярные модели, легко обрастает удобными объективными преимуществами. Выгоды продукта получаются на столько логичными и универсальными, что подходят всем и каждому. Это ведь и есть крутой продукт, не так ли?

Но именно это и раздражает. Универсальность и логичность, к которой мы стремимся и в которую уверовали как в панацею от рыночной невостребованности — это преимущества в весьма ограниченных областях применения. Только там, где потребитель хочет…


Гарольд Гилман, “Мост через канал в Флеккефьорде”, 1913

Последнее время в сети появилось адпетов бизнес-бихейворизма. Когнитивные искажения и крючки (nudges) способны, казалось бы, вдохнуть совершенно новые контексты в известные модели коммуникаций, а бизнес уже никогда не смог бы работать иначе как основывая на иррациональном потребительском подходе к принятию решений. Но есть важное «но».

Даже сам Даниель Канеман, главный популяризатор и нобелевский лауреат, автор «Думай медленно, решай быстро», признаёт, что от того, что мы сменили парадигму «рационального агента» на «поведенческую экономику», на практике, в действиях и бизнеса, и его потребителей — никаких переломов не произошло. В одном из интервью он откровенно говорит о «каких-то мелочах», но уверен в том…


Последние пять лет я пытался сфокусировать свою работу на решении одной простой задачи — задачи лидерства. Но не спешите, это не совсем то, о чём сразу хочется подумать.

Тема лидерства многогранна, профанационна и легко эксплуатирует доверчивые умы. Но рассказывать о том, что кто-то может, должен или будет — это одно. А грамотно использовать лидерство в бизнес-среде — это совсем про другое. Это больше про “разделяй и властвуй”.

В основе нашей работы лежит очень простой алгоритм — изучать бизнес, изучать рынок и определять, какие ниши перспективны и для каких сегментов можно выстраивать правдоподобные сценарии, помогающие стать тем самым №1. Не в…


Не секрет, что работа консультанта, практически любого, это работа прежде всего не по поиску ответов, а по постановке правильных вопросов. И любая работа, связанная с поиском бизнес-идеи, позиционированием, созданием брендов или дизайн-девелопменту становится эффективной только тогда, когда организована достаточно гибко. На столько, чтобы не потерять эффективность.

Поэтому для консалтинга применение agile и scrum подходов, мода на которые пришла из IT — это скорее не следование тренду, а историческая необходимость. Иначе консалтинг либо не работает, либо даёт результат, разочаровывающий обе стороны. Но что будет, если постараться адаптировать простой и понятный “эджайл-манифест” к консалтинговой деятельности?

Упаковать старые принципы в новую форму оказывается…


Эдуард Мане, “Связка спаржи”, 1880

При создании концепции позиционирования многие компании и агентства пытаются найти какую-то особую, уникальную формулировку, “царапающую” сознание. Иногда, в редких случаях, это оправданно. Но чаще всего сложной формулировкой и хитрыми оборотами мы не помогаем потенциальному потребителю, а усложняем себе задачу. Особенно, если используем в коммуникациях тип формулировки формата “открытое позиционирование”.

Помочь клиенту или потенциальному покупателю оценить предложение и разместить его на соответствующей полочке в голове — это задача в принципе непростая, но если вы решили прибегнуть к креативным намёкам при её решении — то важно сначала оценить готовность аудитории раскусить игру ваших слов. Достаточно ли внимания готовы уделить вашей формулировки ваши…


Что если банальные мысли о будущем рассмотреть в контексте конкуренции?

Мысль о том, что будущее наступает не для всех — сейчас не вызывает какого-то шока. К его, будущего, неравномерности, мы немного привыкли. Но как понять, на сколько быстро в этой неравномерности наступит ваше будущее? Будете ли вы в авангарде или в отстающих?

Здесь, как мне кажется, всё не так и сложно. Будущее приходит раньше к тем, кто его не боится, ищет и что-то делает ради его наступления. Когда мы рассуждаем о его неопределенности и невозможности повлиять на него — мы двигаемся в сторону арьергарда, заводя себе черных лебедей и всё…


Эдуард Мане, “Вокзал Сен-Лазар”, 1872–1873

Формирование привычки вести бизнес само по себе ничего плохого не несёт — ведь привычка поступать определенным образом формирует внутреннюю культуру и философию бизнеса. Но что если привычка сформировалась не та?

Это нормальная история, когда модель развития бизнеса (превращение идеи в стартап) эффективно искать одними методами, а эксплуатировать бизнес-модель (превращать стартап в бизнес).

Но что если lean/scrum/agile и прочие подходы, привнесённые из IT в офф-лайн бизнес и помогающие быстро валидировать идеи и создать стартап — укореняются внутри компании и вместо того, чтобы уступить место инструментам, помогающим системно и эффективно эксплуатировать бизнес-модель, остаются навсегда в культуре и привычках?

Итог всегда одинаковый: компания…

Сергей Славинский

Думающий в http://syndicatedbrands.com, и просто милейший человек: https://www.facebook.com/sergeyslavinsky

Get the Medium app

A button that says 'Download on the App Store', and if clicked it will lead you to the iOS App store
A button that says 'Get it on, Google Play', and if clicked it will lead you to the Google Play store