Важные продажи незримых продуктов, о которых мы часто не подозреваем
Истории о незримых покупателях или клиентах по ту сторону цепочек поставок — рассказываются столько, сколько я себя помню в профессии. И почти столько же раз сталкиваюсь, что подобного продукта у компаний нет. Но он не просто отсутствует, компании не желают его создавать.
Одно дело продукт для конечного потребителя, с ним всё понятно, вот он во всей красе что на рынке b2c, что на рынке b2b (если позволите так упростить). И если вы общаетесь с ним напрямую, то всё нормально. Но часто ли бывает, что создатель и потребитель общаются напрямую? Мы склонны предельно упрощать историю и тем самым легко создаём проблемы даже для отличного продукта. Потому как выбираем общий подход там, где необходимо придерживаться дифференцированного.
Давайте начнём с самого простого. С того, что «конечный потребитель» — это грубое обобщение трёх сущностей: покупателя, плательщика и пользователя. Когда мама покупает ребёнку игрушку, расплачиваясь папиными деньгами — это типичная история. Но не менее типичная, когда менеджер покупает инвентарь для сотрудников за счёт компании. В чём разница? Таких историй огромное количество и их нельзя игнорировать. Поэтому если ваш продукт — не объект спонтанной покупки для удовлетворения индивидуальной потребности, слова «конечный потребитель» вам не помогут. Ваш продукт, его ценности и коммуникация должны быть дифференцированны и структурированы для каждого субъекта:
- предложение для покупателя должно помогать убедиться в том, что его выбор понравится и пользователю и плательщику. Это самая сложная история, которую мы чаще всего и пытаемся развить;
- предложение для плательщика — это история о деньгах потраченных с умом, комплиментарная по отношению к покупателю;
- предложение для пользователя — это раскрытие потенциала, впечатлений и опыта пользования.
Развивая первую историю как консолидированную вокруг конечного потребителя, мы чаще всего незаметно перегружаем его лишними историями, создавая запутанную коммуникацию. Поэтому даже не имея возможности достучаться до всех трёх сущностей или субъектов, необходимо разделить набор ценностей. Даже в случае с покупкой стаканчика кофе to-go это помогает: вот ценность для меня как покупателя, вот ценность как для плательщика и вот, как для пользователя. Собрать их вместе труда не составит. А уж если субъекты предложения разные — то такая практика нужна обязательно.
Нужна, но недостаточна.
Потому как если мы рассматриваем всю цепочку поставок и, соответственно, цепочку создания ценностей, то наше предложение легко дополняется «незримыми клиентами», помогающими нам зарабатывать не меньше, чем конечные потребители. Они давно и очень понятным языком описаны в концепции конкурентных сил Портера. Многие не любят её за грубые упрощения, но для начала и этого вполне достаточно. И из неё можно легко создать контрольные вопросы:
- Есть ли у вас продукт для ваших поставщиков? Какую ценность вы предлагаете им, помогая в ответ создавать лучшие условия для взаимодействия с вами?
- Есть ли у вас продукт для ваших конкурентов? Помогаете ли вы им дистанцироваться от себя, одновременно создавая защитный барьер для своей продуктовой ниши?
- Есть ли у вас продукт для ваших дистрибьютеров? Помогаете ли вы им легче, продавать ваш продукт легче, удобнее, приятнее и выгоднее, чем все остальные? (Здесь нет ошибки в порядке перечисления)
- (Вариация третьего вопроса для B2B) Есть ли у вас продукт для клиентских менеджеров по продажам, при помощи которого они общаются с руководством? Инструмент, помогающий им убедить своё руководство в оптимальности выбора.
Поиск ответа на каждый из вопросов приведет вас, при должном усердии, к созданию продукта для каждого из них. Не коммуникации, я повторюсь, а предложения, обладающего собственной ценностью. Ведь очень часто мы хорошо чувствуем эти аудитории и пытаемся выйти на них, но предлагаем им, снова, прекрасный продукт для конечного потребителя. Вместо того, чтобы заинтересовать их лично, мотивировать. Или, как в случае с конкурентами, превентивно защитить себя от копирования и ценовых воин.
Но и это еще не всё.
Ведь помимо внешних потребителей в каждой компании есть еще и внутренние. Когда собственник общается с каждым клиентом персонально, такой необходимости нет. Но есть ли у вас продукт для собственных менеджеров по продажам? Не объект продажи, а предложение, удовлетворяющее их спрос на возможность заработать при помощи того, что вы предлагаете рынку. Вы ведь продаёте своим продавцам или менеджерам по работе с клиентами возможность заработать — она и должна быть упакована во внутренний продукт. Для внутренних клиентов компании. Включая не только продажи, но и HR, например.
В зависимости от специфики рынка, конкурентной среды и понимания, как со стороны (заказчика, потребителя, клиента…) формируется процесс выбора подходящего предложения, незримый продуктовый набор будет меняться, а значимость его элементов относительно друг друга — варьироваться. Но в любом случае этот набор существует и вы им даже пользуетесь, когда пытаетесь, например, сначала продать ваш товар или услугу собственным менеджерам по продажам или соискателям, приходящим на собеседование. Вопрос лишь в системности и глубине подхода. А цель в том, чтобы перестать использовать его интуитивно и ситуативно — либо теряя, либо упуская возможности.
